Die Performance im Vertrieb stellt nur wenige produzierende Unternehmen zufrieden, wie eine Studie von Horvàth & Partners in 14 Ländern zeigt. Vor allem die hohe Dynamik globaler Märkte erfordert Handlungsbedarf. Während nur ein Fünftel der Unternehmen ihren Vertrieb eine „gute“ Wirksamkeit bescheinigen, sehen knapp 60 Prozent Handlungsbedarf und ein weiteres Fünftel sogar großen Handlungsbedarf. Das ist der gegenwärtige Stand der Sales Performance Excellence (SAPEX), der Fähigkeit des wirksamen Vertriebsmanagements. Dabei haben fast 90 Prozent der Unternehmen in den letzten drei Jahren in allen Bereichen des Vertriebs Veränderungen durchgeführt. Für die nächsten drei Jahre erwartet allerdings ein noch größerer Anteil weiteren Handlungsbedarf. Grund für diese Ergebnisse sind die heutige Dynamik und Volatilität der Märkte, die einen ständigen Umbau des Vertriebs erfordern.

Internationale Standards für den Vertrieb schaffen
Gerade die Internationalisierung stellt das Vertriebsmanagement vor Herausforderungen. Probleme entstehen häufig aus der unklaren Verteilung von Aufgaben zwischen Zentrale und regionalen Einheiten, einer unwirksamen internationalen Vertriebssteuerung und der unzureichenden Berücksichtigung der unterschiedlichen Marktanforderungen. Viele mittelständische Unternehmen sind in den letzten Jahren stark global gewachsen, wobei Effizienz und entsprechend Standardisierung von Prozessen und Strukturen in der Aufbauphase nicht so wichtig waren. Für den weiteren Erfolg müssen Unternehmen umdenken. Eine Anpassung der Vertriebssteuerungssysteme an die neuen Anforderungen ist nötig. Vor allem die Vertriebsverantwortlichen müssen internationale Standards für Strukturen und Prozesse schaffen. Wichtig ist, dass lokale Besonderheiten, unterschiedliche Kundenanforderungen, Vertriebsstrukturen und Wettbewerber berücksichtig werden.

Kundenmanagement muss systematisiert werden
Auch die Vertriebsstrukturen, Prozesse und IT-Systeme haben Veränderungsbedarf. Nicht einmal 30 Prozent der Befragten sind mit der systematischen Gestaltung der Kundenbeziehungen zufrieden. Cross-Selling, also das Angebot möglichst aller verfügbaren Produkte eines Unternehmens, ist eine Optimierungsmöglichkeit. 92 Prozent planen eine Veränderung beim Zielkundenmanagement. Möglich wäre beispielsweise, dass A-Kunden nur noch vom Vertriebsaußendienst persönlich und B-Kunden von Innendienst telefonisch betreut werden, während C-Kunden selbst online bestellen.

Vertriebserfolg nicht nur am Umsatz messen
Der mangelnde Informationsfluss zwischen Vertrieb und andern Abteilungen, etwa Forschung und Entwicklung ist ebenfalls ein Problem. Neue Produkte werden nur von 35 Prozent der Befragten anhand von Kundenanforderungen entwickelt. In jedem drittem Unternehmen gibt es keine Ergebnisrechnung je Vertriebsweg, es ist also unklar, über welchen Vertriebsweg welche Umsätze und Gewinne generiert wurden. Die vereinbarten Vertriebsziele und die Unternehmensstrategie haben in fast der Hälfte der Unternehmen keinen Zusammenhang. Das Topmanagement gibt die Vorgabe profitables Wachstum, aber der Umsatz ist die einzige Messgröße für den Vertriebserfolg, ohne dass klar wird, ob ein Verkäufer etwa insbesondere weniger profitable Produkte verkauft und seine Umsatzziele so erreicht. In fortschrittlichen Unternehmen werden aussagekräftige Kenngrößen gewählt und die Steuerung operativ tätiger Verkäufer erfolgt nicht mehr nur über den Umsatz.

Vertriebsmitarbeiter werden nicht fortgebildet
In nur 37 Prozent der Unternehmen werden die Vertriebsmitarbeiter regelmäßig fortgebildet. Aber nur ein Drittel von denen überprüft den Erfolg der Weiterbildungsmaßnahmen.