Je besser die Umsetzung von New Work (die Umsetzung von Instrumenten innovativer Arbeitsorganisation) vollzogen wird, desto besser ist auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Zudem werden auch Faktoren wie die Arbeitgeber-Attraktivität, Umsatz und Mitarbeiterkorrelation mit dem Umsetzungsgrad von New-Work-Maßnahmen in Zusammenhang gesetzt. Zu den New-Work Maßnahmen zählen vor allem Faktoren wie eine demokratische Führungskultur, schnelle Entscheidungsprozesse und Creative Workspaces, so die Ergebnisse einer aktuellen Studie zur Zukunft der Arbeitswelt.

Die unterschiedlichen Wechselbeziehungen
Für die Wechselbeziehung zwischen der Gesamtumsetzung von New-Work-Tools und der Mitarbeiterzufriedenheit spiegelte sich im Ergebnis ein positiver Wert von 0,36 wider.  Bei der Arbeitgeber-Attraktivität lag der Wert bei 0,27. Zudem wurde deutlich, dass Unternehmen, welche New-Work-Tools nutzten, eine dreimal bessere Chance haben, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Unter Unternehmen, welche New Work nicht umsetzen, liegt das Verhältnis von attraktiven zu unattraktiven Arbeitgebern etwa bei 1:1. Im Gegensatz dazu liegt das Verhältnis von attraktiven zu unattraktiven Arbeitgebern bei Unternehmen, die New Work anwenden, bei fast 3:1.

Das mögliche Potential von New-Work-Maßnahmen
Die Untersuchung zeigt, dass das starke Potenzial von New Work zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität führt. Dies fällt insbesondere bei Unternehmen mit wechselnden Aufgaben und einer hohen Innovationsrate auf. Allerdings schaffen es ein Drittel der Unternehmen auch ohne Umsetzung von New Work, ihre Attraktivität auf einem hohen Niveau zu halten. Entscheidend für den Erfolg ist dann allerdings ein positives Sozialklima bzw. die Identifikation mit Führungskraft und Team.

Kaum Entscheidungsgewalt bei selbstbestimmten Projektzielen
Teil der Studie ist auch die Untersuchung der Umsetzung von zwölf verschiedenen New Work-Instrumenten gewesen. Große Diskrepanzen zwischen Wirklichkeit und Wunschdenken bestehen in Bezug auf die Maßnahmen „Mitarbeiterbeteiligung an der Strategie Entwicklung“, „Arbeitszeit für selbstbestimmte Projektarbeit“ und "Flexibler Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarrieren“. Unter Mitarbeitern ist das bevorzugte Instrument „schnelle Entscheidungsprozesse“ und die „flexiblen Arbeitszeiten“. In der Praxis haben sich die flexiblen Arbeitszeiten durchgesetzt.

Flexible Arbeitsformen sollten von den Führungskräften für die Mitarbeiter ermöglicht werden
Das größte Hindernis bei der Umsetzung liegt nach Ansicht der Führungsetagen in den finanziellen Ressourcen. Dicht dahinter folgen Aspekte wie die Unternehmenskultur und Einstellung der Mitarbeiter. Insbesondere gewünscht von den Mitarbeitern sind leistungsfördernde Aspekte wie die Übertragung von hoher Verantwortung (22%), Förderung der fachlichen Entwicklung (14%) und die Selbstbestimmung (13%). Zusätzlich sollten die Unternehmen den Einsatz von New Work in verschiedenen Unternehmenssituationen wie Stabilität, Kreativität und Krise beurteilen. Als wichtigste Reaktion in diesen drei Situationen wurden schnelle Entscheidungsprozesse genannt. Des Weiteren wurden im kreativen Bereich Faktoren wie Freiraum und Entfaltungsmöglichkeiten genannt. Flexibilisierung von Arbeitsprozessen war ein Faktor, welcher in stabilen Situationen genannt wurde. In Krisensituationen ist der Ausbau einer demokratischen Führungskultur ein wesentlicher Faktor bei den Mitarbeitern. Die Studie hat gezeigt, dass die Erfolgswirkung der Umsetzung von New Work mehr als überzeugend ist. Insbesondere in Krisen und bei den Herausforderungen der digitalen Transformation sollte das Know-how der Mitarbeiter genutzt werden, um Handlungsstrategien mit zu formen.