Die Managementberatung A.T. Kearney zeigt mit einer Studie, dass die deutschen Unternehmen ihre EBIT-Marge (Gewinn vor Zinsen und Steuern) um drei bis fünf Prozent steigern können, wenn sie sich einer umfassenden Komplexitätssteuerung für die Wertschöpfungskette bedienen. Dies ist für die Unternehmen von großer Bedeutung, denn die klassischen Optimierungsansätze für Unternehmen sind nicht mehr sehr effektiv, was an organisatorischen Silos, der Komplexität der Prozesse und einem Mangel an Transparenz bezüglich der tatsächlichen Kosten entlang der Wertschöpfungskette liegt.

Unternehmen haben keinen Überblick über Folgekosten und gehen zu hohe Risiken ein
Eine Komplexitätssteuerung verfügt nur dann über die notwendige Effektivität, wenn die Komplexitätskosten der ganzen Wertschöpfungskette deutlich und bekannt sind. Die Unternehmen haben zwar Millionen in ERP-Systeme investiert, aber trotzdem können die meisten Unternehmen keine Auskunft über die Folgekosten geben, weil Produkte, Technologien und Kunden zu vielfältig sind. Die Situation wird noch erschwert durch klassisches Abteilungsdenken, Organisationssilos und komplizierte weltweite Matrixstrukturen. Die Manager treffen deshalb Bauchentscheidungen, woraus überflüssige und schwer steuerbare Risiken resultieren.

Äußere Faktoren zwingen Produktmanager zu zunehmenden Produkteinführungen
Die Produktmanager werden durch äußere Faktoren, wie hohe Rendite- und Wachstumsziele, Innovationsdruck und den unerbittlichen Kampf um Marktanteile dazu gezwungen, immer mehr Produkte einzuführen, was bedeutet, dass krampfhaft nach Marktnischen gesucht wird. Die werden auch gefunden, aber die Produktlebenszyklen werden immer kleiner, was darin resultiert, dass die Produkte Eintagsfliegen werden. 20 Jahre alte Produkte hingegen bringen noch immer Gewinn und finanzieren die Eintagsfliegen. Dem kann entgegengewirkt werden, wenn die Unternehmen die gesamten Kosten der Wertschöpfungskette kennen. Eine gut gesteuerte Komplexität stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, für den die Kunden auch zu zahlen bereit sind.

Deckungsbeitragsrechnung nicht ausreichend für ergebnisbezogene Produktbeurteilung
Das Controlling ermittelt eine Deckungsbeitragsrechnung auf die sich die Geschäftssteuerung oft bezieht. Allerdings sind die Profitabilitätskennzahlen nicht ausreichend, um die Produkte in Bezug auf das Ergebnis bewerten zu können. Auf der Produktebene sind die Kosten für Vertrieb oder Forschung und Entwicklung oft nicht bekannt, sodass sie mithilfe pauschaler Kostenschlüssel auf die Produkte verteilt werden. Dies ist aber vollkommen unzureichend, um für jedes Produkt die wirkliche Profitabilität errechnen zu können. Dafür ist eine sachliche aktivitätenbasierte Kostenberechnung nötig. Aber nicht nur die Profitabilität ist im Auge zu behalten, sondern auch strategische Gesichtspunkte, z.B. dass neue Produkte noch nicht den gewünschten Deckungsbetrag einbringen.

„Complexity Funnel“ gibt Aufschluss über Komplexitätstreiber
Die Basis für den „Complexity Funnel“, mit dem die geschäftsspezifischen Komplexitätstreiber analysiert werden, bildet die reale Profitabilität. Beispiele für Kerntreiber sind die Anzahl vorhandener Technologien, Produkte und Marken, ihr Beitrag zur Erwirtschaftung des EBIT wird einzeln analysiert. Das hat den Vorteil, dass die Problembereiche des Unternehmens sowie die Erfordernisse, die Komplexität zu verringern auf Anhieb deutlich werden. Damit wird die Wertschöpfungskette transparenter und man kann sich auf die handlungsbedürftigen Gebiete konzentrieren. Der „Complexity Funnel“ gehört zur „Complexity Scorecard“ und ist somit ein essentielles Steuerinstrument bei der langfristigen Komplexitätssteuerung.

Geschäftsmodell für Optimierung der Komplexität und Profitabilität finden
Eine pragmatische Komplexitätssteuerung bringt neben mehr Transparenz auch „To-the-bone“-Szenarien. Die Devise hier lautet „Simplify for value“. Die verschiedenen Teams der Wertschöpfungskette haben das Ziel, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, mit dem sich Komplexität und Profitabilität optimieren lassen mit dem Ziel die Grundlage für ein profitables und langfristiges Wachstum zu schaffen. Durch das Zusammenspiel der beiden Ansätze lässt die Hälfte der Produkte, Halbteile und Rohstoffe reduzieren, was meist auch eine Reduktion der Strukturkosten zur Folge hat.

Komplexitätsmanager zur Durchsetzung der Maßnahmen bestellen
Das Top-Management muss frühzeitig und fortwährend in die Verwirklichung der Profitabilitätspotenziale eingebunden werden. Da viele Maßnahmen im Rahmen der Realisierung durchgesetzt werden müssen, ist es ratsam, einen Komplexitätsmanager zu bestellen, der die hierfür notwendigen Kompetenzen hat, die für die Komplexität bedeutsamen Kernprozesse anzupassen und eine langfristigen, IT-gestützten Datentransparenz um die Folgekosten im Auge zu behalten, einzuführen. Zwar ist es nicht einfach, wirkliche Wettbewerbsvorteile zu schaffen, und dies wird künftig nicht einfacher werden, aber durch mehr Transparenz haben die Unternehmen eine bessere Chance, die Möglichkeiten für strategische Komplexitätssteuerung zu erkennen.